Una nueva funcionalidad que Producto quiere lanzar, una integración que Comercial necesita para avanzar con una cuenta importante, deuda técnica acumulada, una mejora de infraestructura para sostener el crecimiento o alguna iniciativa vinculada con inteligencia artificial que nadie quiere dejar pasar. Todas pueden tener sentido por separado: la dificultad aparece cuando esa suma de iniciativas termina construyendo una agenda en la que todo necesita avanzar al mismo tiempo.

Es una situación que veo con frecuencia en empresas que están creciendo. A medida que la organización evoluciona se multiplican las oportunidades, los pedidos y los caminos posibles, y empieza a ser necesario desarrollar una capacidad que antes podía pasar más desapercibida: elegir qué merece atención ahora y qué puede esperar.

En tecnología esa decisión puede resultar especialmente difícil porque las iniciativas no siempre son comparables a simple vista. Una mejora de arquitectura parece pertenecer a una conversación distinta de una nueva funcionalidad; una necesidad de seguridad, de una integración comercial. Sin embargo, todas terminan compitiendo por los mismos recursos: personas, tiempo, presupuesto y capacidad de atención.

Antes de elegir proyectos, entender qué necesitamos lograr

Trabajé con una empresa uruguaya de software B2B que venía creciendo con clientes corporativos a nivel regional. Al definir las prioridades para el próximo trimestre, Comercial pidió una integración con el sistema que utilizaban dos cuentas con las que estaba avanzando; Producto propuso revisar el onboarding, porque muchos usuarios necesitaban asistencia para completar la configuración; y Tecnología advirtió que la arquitectura empezaba a mostrar límites frente al crecimiento de la plataforma.

La pregunta más inmediata sería cuál de todos esos proyectos debería ir primero, aunque yo intentaría empezar un poco antes y preguntaría qué necesita conseguir la empresa en esta etapa. Parece una diferencia menor, pero cambia bastante la conversación. Si el principal desafío es activar mejor a los nuevos clientes, probablemente tenga sentido trabajar sobre el onboarding. Si la empresa necesita crecer dentro de cuentas corporativas, la integración puede tener mayor impacto. Y si la plataforma empieza a mostrar límites a medida que suma usuarios, mejorar su arquitectura deja de ser una discusión técnica y pasa a estar relacionada con la capacidad de la empresa para seguir creciendo.

Para mí, esa es una diferencia importante entre tener una lista de proyectos y tener prioridades. Una lista muestra lo que queremos hacer; una prioridad debe ayudarnos a entender qué resultado necesitamos producir primero y qué iniciativas pueden acercarnos a él.

Esa es también una de las razones por las que trabajo con OKRs. La metodología parte de una idea bastante simple: definir qué queremos lograr y qué resultados nos permitirían saber si estamos avanzando antes de decidir las iniciativas que vamos a ejecutar. En una empresa tecnológica, esa secuencia permite construir el roadmap desde lo que necesita conseguir la organización y no solamente desde la acumulación de desarrollos pendientes.

El roadmap también habla de estrategia

A medida que una empresa tecnológica crece, el roadmap empieza a recibir pedidos desde muchos lugares. Clientes, Producto, Comercial, Tecnología, Operaciones, Seguridad y la propia dirección tienen información válida sobre lo que debería ocurrir después. La dificultad aparece cuando cada una de esas necesidades se convierte automáticamente en prioridad y la organización termina con muchos proyectos abiertos, pero sin suficiente claridad sobre cuál necesita producir el cambio más importante para el negocio.

Esto también afecta la autonomía. Un equipo puede saber qué desarrollo tiene asignado para las próximas semanas y no entender por qué debería ir antes que otros que están esperando. Cada nueva urgencia vuelve entonces a llevar la decisión hacia los mismos líderes. Una prioridad clara debería permitir que las personas entiendan qué resultado están intentando mover y puedan tomar mejores decisiones frente a situaciones no previstas cuando se construyó el roadmap.

Esta lógica también modifica la forma en que miramos nuevas oportunidades. Trabajando con una empresa tecnológica argentina que desarrolla soluciones para gestionar la atención a clientes, vi una discusión que hoy se repite bastante. El equipo evaluaba incorporar inteligencia artificial para automatizar parte de las consultas que recibían. La idea era atractiva, técnicamente viable y parecía una evolución lógica del producto.

Pero cuando empezamos a trabajar sobre los objetivos, la conversación cambió. Lo que la empresa necesitaba no era “incorporar inteligencia artificial”, sino reducir significativamente el tiempo de resolución de esas consultas. La IA podía ser una alternativa, pero también aparecieron automatizaciones más simples, cambios de proceso y mejoras de producto capaces de generar mayor impacto.

Ahí se vuelve evidente una diferencia clave: definir como objetivo “incorporar inteligencia artificial” convierte una posible solución en el destino. Definir el resultado que queremos producir obliga, en cambio, a preguntarnos cuál es la mejor manera de conseguirlo.

Tecnología y negocio en la misma conversación

Cada vez me resulta más difícil pensar la estrategia del negocio y la estrategia tecnológica como dos conversaciones separadas. En una empresa de software esto resulta evidente, pero ocurre también en muchas otras industrias, donde la capacidad tecnológica determina qué tan rápido podemos lanzar una propuesta, automatizar una operación, conocer mejor a un cliente o construir una nueva fuente de ingresos.

Cuando Producto, Tecnología y Negocio comparten el resultado que necesitan mover, ya no se trata solamente de defender proyectos desde cada área, sino de discutir qué combinación de capacidades puede producir mayor impacto. Las tensiones siguen existiendo, pero aparece algo fundamental: un criterio común para resolverlas.

Esto también permite aceptar con más claridad que una iniciativa puede ser buena y, aun así, no ser la que la empresa necesita desarrollar ahora. Priorizar no implica negar su valor, sino entender cuál es su lugar frente a aquello que la organización decidió conseguir primero.

Elegir también implica revisar

Tener foco también implica ajustar el roadmap a medida que aprendemos. Una oportunidad más relevante, un cambio de contexto o una iniciativa que no está generando el impacto esperado pueden llevarnos a modificar una decisión anterior. La clave está en que ese cambio responda a lo que aprendimos y no simplemente a la última urgencia que apareció.

Por eso el seguimiento se vuelve tan importante como la definición inicial. Volver periódicamente sobre los resultados permite entender si lo que estamos construyendo está generando el impacto esperado y si apareció información suficiente como para cambiar de dirección.

En equipos tecnológicos, donde probar, medir e iterar forman parte naturalmente de la manera de construir productos, esa misma lógica puede extenderse a la estrategia. Los OKRs no deberían servir solamente para definir objetivos al comienzo de un período, sino también para revisar nuestras hipótesis y entender si las iniciativas elegidas siguen siendo las adecuadas.

Priorizar no consiste en acertar de una vez y para siempre, sino en construir suficiente claridad para elegir, aprender y volver a decidir cuando la información cambia. Quizás ese sea uno de los desafíos más importantes de una empresa tecnológica que crece: lograr que su roadmap no muestre solamente todo lo que puede construir, sino aquello que decidió que realmente vale la pena mover ahora.

(*) Pablo Croci: CEO de The Key Results Company, consultora especializada en implementación de OKRs